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„Kultur ist etwas, das sich jeden Tag neu entwickelt“: Interview mit Google-Personalchef Frank Kohl-Boas

Frank Kohl-Boas, Head of HR Northwest, Central & Eastern Europe bei Google.

Frank Kohl-Boas, Head of HR Northwest, Central & Eastern Europe bei Google.

In weniger als zwei Wochen startet job and career at CeBIT, die Karriereplattform der weltgrößten IT-Messe. Ein Highlight ist dieses Jahr der Vortrag von Frank Kohl-Boas, der als Personalchef bei Google für die Regionen Northwest, Central & Eastern Europe zuständig ist. Am Dienstag, 17. März, wird er ab 13:35 Uhr auf der Karrierebühne in Halle 9 über die spannende Frage sprechen, welche Auswirkungen die digitale Transformation auf die Unternehmenskultur hat und wie Google als Vorreiter der Digitalbranche auf diese Veränderungen reagiert.

Wir haben uns im Vorfeld schon einmal mit ihm darüber unterhalten, warum es für ein wissensgetriebenes Unternehmen wie Google wichtig ist, Führung nicht als Statussymbol, sondern als Privileg zu begreifen, und wie sich diese Haltung auf die Unternehmenskultur des Internetriesen auswirkt.

Herr Kohl-Boas, brauchen wir im Internetzeitalter überhaupt noch Hierarchien oder geht man bei Google schon ganz andere Wege?

Bei Google gab es in der Anfangszeit die Idee, dass wir keine Manager mehr brauchen. Die Ingenieure waren überzeugt, dass sie auch so zurechtkommen und man hat es eine Zeit lang ohne Führungskräfte versucht.

Dann haben wir aber doch gemerkt, dass es gut ist, wenn man eine Person hat, die die Arbeit koordiniert und den Mitarbeitern zur Seite steht. In einem zweiten Schritt haben wir dann mit dem Projekt „Oxygen“ versucht herauszufinden, was bei Google erfolgreiche Führung ausmacht.

Und was war das Ergebnis?

Die Ergebnisse waren nicht spektakulär – zum Beispiel eine klare Vision und Strategie für das Team, Mitarbeitern bei der beruflichen Entwicklung helfen oder produktiv und ergebnisorientiert sein. Basierend auf diesen acht Kriterien gibt es nun jährlich eine Umfrage, in der Mitarbeiter ihre Führungskräfte beurteilen. Insgesamt erreichen wir hierbei Jahr für Jahr höhere Zustimmungswerte.

Was macht denn aus Ihrer Sicht gute Führung aus?

Einfach nur etwas anzuordnen funktioniert in einem Umfeld, in dem Wissensarbeiter tätig sind, nicht mehr. In Fabrikhallen kann man vielleicht noch sagen: „Keiner geht hier bevor die 100 Paletten verladen sind“. Wissensarbeiter sollen sich aber selbst einbringen und das kann man nicht befehlen.

Wir sind ein Unternehmen, das Führung nicht als Statussymbol begreift, sondern als Privileg, das man sich erarbeiten muss – durch ein hohes Level an Empathie, durch von Respekt getragener Mitarbeit mit den Teams. Wenn Sie in unser Büro kommen, dann sehen Sie, dass es keine Statussymbole für Führungskräfte gibt. Wir haben keine größeren Büros, keine Firmenfahrzeuge. Sie erkennen sie nur am Titel und nicht am Alter oder an der Größe des Smartphones. Führung ist bei uns mehr ein Coaching und Mentoring als ein „Ich sage, Ihr macht“.

Freiheit ist wichtig, um Ideen zu entwickeln, und Hierarchien braucht man, um sie umzusetzen. Wie schaffen Sie bei Google diesen Balanceakt?

Das ist ein bisschen das Prinzip von Fördern und Fordern. Mein Führungsverständnis ist, man einigt sich auf ein Ziel und lässt im Wesentlichen den Weg zum Ziel beim Mitarbeiter. Doch je mehr Freiheiten man den Mitarbeitern gibt, desto mehr Verantwortung muss ein Mitarbeiter bereit sein für sein eigenes Handeln auf sich zu nehmen.

Und die Führungskräfte müssen auf der anderen Seite dafür sorgen, dass kollaborative Zusammenarbeit nicht als Basisdemokratie missverstanden wird. Ein Team muss zwar Dinge diskutieren, aber am Ende ist es die Verantwortung der Führungskraft zu entscheiden, wie es gemacht wird, wenn mehrere Versionen im Raum stehen – auch wenn das schmerzlich sein kann, zum Beispiel wenn das eigene Projekt nicht weiterentwickelt wird.